为什么很多基层财务人员晋升为财务管理者，

看到这个标题，就想到前阵子一篇文章：为什么参加G20的他们都叫，不叫国家管理者？

“你认为‘管理者’和‘ ’的区别是什么？”

这个问题在其他公司面试中也会被经常问到，有人回答：

“管理者解决的是运营效益问题，解决的是战略问题。”

个人气质不是角色气质

在很多鸡汤“成功学”当中有看到过与管理者有着五花八门各种各样的解释，比如：

“管理者具有局部性，领导具有全局性；管理者具有当前性，领导具有超前性。”

乍一听也没错，但这种宽泛的解释难以让人信服。说白了就是大道理谁都懂一些，说了感觉跟没说一样。

有人把成功的和管理者个人气质和气场，当作对他们角色性质的概括，然而，“个人气质”和“角色性质”没有直接关系。

“个人气质”只是这个人完成某些成就之后，媒体对其性格的包装和再宣传，但是和他的“角色性质”没有直接关系。

那什么才能定义“管理者”和“ ”呢？

乔帮主成功创办了苹果，并领导推出了iPod、iPhon、iPad等风靡全球的电子产品，人们后来所知道的他的偏执和强势，才明白他并不能成为好的。

再比如是因为ElonMusk成功创办了特斯拉，并成功实现了很多颠覆性的产品概念，人们会赞美他天马行空的想象力。但想象力也不能成为好的。

所以个人气质并不是角色气质，“解决的问题”才是“角色性质”。

再比如：为什么最近几年特劳特的《定位》在中国特别火，因为很多中国企业运营效益的提高已经接近了饱和（尤其是生产加工企业），战略定位的问题逐渐突出，而特劳特的《定位》恰好解决了这个战略定位问题。

但是如果在十几年前，很多中国企业的运营效益可提高的空间还很大，当时最火的管理学工具是：平衡记分卡，六西格玛，丰田A3管理等等。所以特劳特“角色性质”火了，是因为他的理论“解决的问题”火了。

现在我们知道了该角色“解决的问题”才是“角色性质”（管理者解决的是运营效益问题，解决的是战略问题），那么你真的分清楚“运营效益”和“战略问题”了吗？

错把运营效率当做战略

简单的说就是：很多公司赢得了几场战斗，就把这几场赢得战斗的技巧，当做是赢得整场战争的关键因素，但最终却输了整场战争。

比如锤子科技的罗永浩和Zalr王自如的辩论，罗永浩有很强的辩论技巧和充实的论据，并以压倒性的优势赢得了这场辩论，老罗以为这样就能成就锤子，但最终两败俱伤

在辩论中双方互相揭露对方短板，而Zalr王自如在辩论之后知名度大增（虽然也不一定是好的口碑现象）。锤子科技产品没有带来更多销量，Zalr王自如也失去公信力。

再比如之前方舟子朝韩寒泼脏水说“韩寒的文章都是代笔”，而韩寒每次自证都有理有据，甚至晒出了当年的手稿，貌似赢得了每场“战斗”。但韩寒的每次回应，都让媒体把“韩寒文章都是代笔”这个话题吵得越来越火，反倒是让很多人更加怀疑。

既然很多公司都分不清“运营效益”和“战略问题”，那么如何分清楚他们的区别呢？可以通过“生产率边界”。

生产率边界

很多人都模模糊糊地知道某个关于“战略”的定义，而在商业上，战略就是公司在市场上打的一场仗。为了说明“运营效益”和“战略问题”区别，我们引入“生产率边界”这个概念。

什么是“生产率边界”？

“生产率边界”是指：在任一时间，运用现有的资源（包括“付出成本”和“产出实际价值”），达到“ 实践状态”。

感觉有点绕吗？举个例子：比如一个学生参加高考，他的“付出成本”就是准备高考的学习时间和精力，“产出实际价值”就是高考成绩。

比如该考生“现在状态”是可以考分到分：如果时间和精力（成本）付出少一些，高考成绩就是分（产出实际价值）；但努力一些，付出成本高一些，高考成绩就是分。

那么这个学生真的只能考分到分吗？不一定，实际上可能是考分到分（生产率边界，实践状态）。

那么如何从“现在状态”达到“生产率边界”呢？

该学生就需要提高“运营效益”：可以通过一些管理工具，如番茄时间管理，Smart目标管理等等，让该学生的每门功课成绩都得到了提高。

现在我们知道提高“运营效益”在一个学生高考这件事扮演什么角色了：让一个学生每门功课成绩得到提高，从“现在状态”提高到他的“生产率边界”。随着科技的进步和管理工具的逐渐完善，该学生的“生产率边界”也逐渐向外扩展。

那么“战略”起了什么作用呢？“战略”通过协调现有资源的组合和配比，让你跳出“生产率边界”，实现更高的价值。

另外一个“战略”的例子：通过运用自己的知识（协调现有资源的组合和配比），没有仅仅

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